内容提要：
中央银行分支机构探讨学习型组织建设问题，是对央行组织管理战略的反思与重构。本课题首先以彼得?圣吉的“五项修炼”为中心，对国内外有关学习型组织的理论进行介绍，进而探讨央行创建学习型组织的核心理论导向，然后，课题对央行创建学习型组织的必要性、可行性和目标差距进行分析，对央行创建学习型组织应预防的陷阱和应形成的保障机制提出了思路。
关键词：学习型组织 央行分支机构 探索研究
一、引言
学习型组织理论从20世纪中后期被正式提出后，经过了20多年的研究发展，于1990年被美国麻省理工学院的彼得?圣吉在《第五项修炼》一书中系统的、完整性地提出了。进入21世纪后，这个最前沿的组织管理理论，在全世界掀起了一个实践热潮，其新型的管理理念不仅为许多具有现代管理意识的国际大型企业所推崇，而且也逐渐延伸到一些具有超前意识的公共管理和服务部门、城市乃至社会。央行有无必要创建学习型组织，其微观层面的目标、实现路径和保障机制如何构建，已经成为我们必须面对和思考的问题。
二、学习型组织理论的发展和央行创建的核心理论导向
(一)学习型组织理论的提出
1、国际领域。学习型组织的理论基础是美国麻省理工学院教授佛睿思特(Jay Forrester)于1956年创建的系统动力学，1990年，美国麻省理工大学的彼得?圣吉教授在佛睿思特的指导下，花了十年时间研究出学习型组织的理论体系，出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，提出了学习型组织必须具备“五项修炼”(即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考)的思想。2001年以后，以“五项修炼”为代表的一系列学习型组织理论在全世界的跨国公司掀起了一个实践的高潮。
2、国内领域。作为西方最前沿的管理模式，“学习型组织”的思维和实践从21世纪开始在中国大量出现，在2001年5月18日召开的亚太经合组织人力资源高峰会议上，江泽民同志提出了“构筑终身教育体系，创建学习型社会”的思想，使学习型组织的理论体系扩展到全社会的视野之中。以后的两年，学习型组织在我国受到了来自政府、企业、研究机构和行业协会等广泛关注，相关精神被写入党的十六大报告，将“创建学习型社会”列为“全面建设小康社会”的工作目标，在中央人才工作会议上对此目标进行了较为详细的阐述。中央文明办、发改委、教育部、科技部、人事部、国资委、全国总工会等九部委联合发起的“创建学习型组织，争做知识型职工”活动，使学习型组织在中国得到又一次实践推动的契机。
3、央行领域。2004年2月，中国人民银行武汉分行党委审时度势，在央行9大分行中率先提出创建学习型单位的目标，并下发《关于开展创建学习型单位的决定》，指导全辖各级单位开展创建工作;2006年8月，中国人民银行党委为贯彻落实九部委联合通知精神，同时进一步建设一支“学习型、研究型、专家型、务实型、开拓型”中央银行干部人才队伍，正式向全国系统内提出“创建学习型单位，争当知识型员工”的工作目标。
(二)央行创建的核心理论导向
本课题认为，在央行分支机构进行创建实践之前，央行必须形成自身独特的学习型组织理论导向，我们把这种理论导向形象地比喻为“一双深邃的眼睛，两个扇动的翅膀”。
1、“一双深邃的眼睛”：这双“眼睛”实际上就是要明确央行学习型组织建设的目的。所谓“深邃”就是要客观地洞察到达到这种组织状态应具有“生态化的生成和演进”的过程，即央行内部各组织之间，以及央行和外部履职环境之间所具有的相互联系、相互依存、相互作用的关系，它又是一个渐进式、和谐的变化过程，只有方向，没有终极点，并呈螺旋式上升的态势。
2、“两只扇动的翅膀”：第一个翅膀是学习的变革。这里的“学习”不仅仅指获取知识或取得学历证明的方法、手段，而且更重要的是央行各级组织及其成员所达成一致的学习观念和不断学习的氛围。学习的目的是减少央行组织在运行中产生的管理成本;学习的方式是持续的，不间断的;学习的主体包括个人学习、团队学习、组织学习。第二个翅膀是组织的创新。学习型组织实际上是组织与所处环境保持动态平衡的和谐变化的过程。它有别于传统的“组织”，它是一种管理模式，不是通常所指的作为机构的实体，央行作为公共管理和服务部门，则是一种为实现金融调控、金融稳定和金融服务的组织效率提升而达成的“软组织”。
三、央行创建学习型组织的必要性和可行性
(一)央行创建学习型组织的必要性
1、外部环境适应的必要。以往的央行更多地关注本行业系统内的封闭条件下的管理，而现在，经济全球化对中央银行的组织管理行为提出了更新的要求，不断吸收外界先进的组织管理经验，不断提升员工应对变革的知识素质和能力，成为一种需要。而以个人、团队、组织学习为平台的“学习型组织”则成为一种被广泛认可的新型组织管理模式，为中央银行组织学习和组织变革提供了有益的启发和探索的思路。
2、管理思维统一的必要。“学习型组织”是世界主流的管理学理论与古老的东方哲学智慧完美融合。中央银行作为国家经济金融领域的重要宏观调控部门，位于市场经济改革的最前沿，应形成一种能够与时俱进的公共管理和服务理念，与正在进行学习型组织实践探索的政府、金融机构和企业等组织相互作用、相互融合，使我国市场经济发展的推进系统能够达成在管理思维上形成和谐，这也是构建我国和谐社会在组织管理领域的需要。
3、职能转换适应的必要。当前，履职手段的变化要求我们必须用一种全新的方法去建立我们的履职思维：一是用“系统思考”的方法，将工作视野向整个金融领域和宏观经济领域延伸，站在整个金融市场的高度考虑各金融主体的市场预期和市场行为对货币政策独立性、有效性的影响，考虑货币市场、证券市场和保险市场的相互联系和影响;二是央行组织和团队的“自我超越”和“团队学习”意识亟需加强，干部队伍的整体素质与履职能力要求相比还存在差距，提高政策水平，具备对金融风险成因及趋势的分析和预测能力，需要一个有效的提升通道;三是分支机构在金融服务过程中，其服务理念、服务管理规则和制度、系统建设、队伍健设等方面也面临与国际化接轨的准备，以上问题可以通过建立“共同愿景”和改善“心智模式”等具体方法进行，以扫清来自于个人、团队、组织学习的障碍。
4、组织结构优化的必要。学习型组织所介绍的原理和技术，可以为正在寻找改革、创新和发展突破的央行提供一个可供参考的组织管理构架，它将敦促央行内部各级组织不断审视员工之间彼此心灵深处的真正愿望，强调尊重员工个人愿景，并通过建立央行特有的共同愿景，不断激发原本根植于每个员工内心深处的交流潜能，形成比个人更有智慧的团队，并在建立共同了解的基础上，使领导层、管理层、操作层融为一体，良性互动，达到央行内部各组织运转结构的进一步优化。
5、个人学习改造的必要。学习型组织是组织管理范畴，其中最活跃的因素是人，学习型组织之中的每个环节都涉及到人，具体而言，其针对的是人们的理想和抱负，是针对个人的改变和人们的思维方式、行为方式和交流方式的改变。因此，央行人可以把学习型组织建设作为个人改造的契机，进行不断地“修炼”，通过自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考，实现个人综合素质和能力的提升。
(二)央行创建学习型组织的可行性
1、组织结构。央行组织是纵向结构的垂直领导管理体制，具有组织管理体制的系统性，形成了总行、区域性分行(或省会中心支行)、中心支行、支行四级机构模式，属于具有派驻性质的多级层次机构，从执行效能上看，这种组织结构容易形成上下贯通的“强执行力”效果。在创建初期，这种“强执行力”有利于统一认识，增强信心，具备坚实的执行基础。
2、组织学习。央行职能调整后，加大了员工培训力度，通过建立各个层面的培训班、研讨会、论坛，鼓励员工参加学历教育、证书教育、岗位任职资格培训和考核以及各层次各专业的业务学习交流，在一定程度上激发了员工的学习热情，为组织学习奠定了思想基础。
3、组织文化。学习型组织提倡开放、平等、持续改进、鼓励创新和变革，央行通过自上而下的行政推动力，在系统内部已经初步形成了央行文化建设的诸多支撑点，如“五型”行员、和谐央行、央行文化建设、文明单位争创、青年文明号、巾帼建功、行务公开、民主管理、民主生活会等，且组织管理工作体系基本健全，具备创建学习型组织的文化基础
4、组织保障。学习型组织要求组织具有信息高度共享的状态，央行目前通过电子化建设，已经在科技保障上具备了强有力的行业优势，初步形成了全国系统范围内共享的网络交流平台，远程教育平台正在建设之中，具备创建学习型组织的保障基础。
5、组织激励。近年来，央行通过建立绩效考核制度，基本形成了一个绩效评价的系统性标准雏形，通过指标考核，在一定程度上使分支机构和员工产生必要的危机意识和寻求变革的主观需求，这些都能成为学习工作的动力，形成创建学习型组织的动力基础。
四、央行创建学习型组织的个人、团队、组织修炼的新思维
(一)个人修炼
1、建立愿景。央行员工基本愿景可以概述为：保持良好的工作环境，取得稳定的薪酬待遇，实现个人劳动价值的充分回报。同时，在基本愿景之上，每一个员工还应该有自己个性化的愿景，它实际上是个人职业生涯规划的部分或全部，个性化的愿景更能体现自己在组织中所担当角色的重要性、所表现出来的人性魅力和所能实现的具有个性化的社会价值。
2、改善心智。改善员工心智模式主要有五种方法：一是“用心境照亮自己”。用深藏在心中的那面真正的“镜子”照照自己的心态正不正，反思自己的责任或过失;二是“倒掉壶中之水”。把心中装满的东西先倒空，先暂时忘掉自己的观点，这样才有空间接纳别人的观点;三是“虚怀若谷敞心怀”。要能容纳那些与自己意见不同甚至反对自己的人，从中挖掘对自己有用的东西;四是“换个角度爬山”。换一个角度或用一个你从未尝试过的角度看问题，也许会有所启迪;五是“用多棱镜看世界”。我们要突破自己固守的看问题的框框，去努力去发现一个真实的、丰富的、多变的、趣味的世界。
3、自主学习。要弄清楚“为什么学”、“学什么”、“怎么学”三个问题。一是要从根本上消除对组织培训的依赖性，成就个人的自我学习、自我规划、自我发展、自我超越。二是要解决央行人才的类别性和递进性，弄清自己所处的层次与发展方向，按照“缺什么补什么”的要求进行学习。三是要倡导“五勤”学习法，即勤读书、勤思索、勤交流、勤实践、勤感悟。在工作、学习、生活中处处去用心体会，固化原有的知识体系，拓展新的知识体系。
4、自主管理。实现央行员工的自主管理需要有一个良好的氛围：一方面，领导只是在各层次的组织里扮演设计师(设计理念、整合行动、设计学习、设计最终目标)、仆人(永远终于组织的共同愿景)和教师(忠于真相、主动创造)的角色，而不具体插手员工工作的具体思路;另一方面，各岗位员工不再仅仅是上级任务的被动反应者，而是把自己的创造性与央行给予自己的职责紧密地联系在一起，把完成任务作为自己份内的工作。
(二)团队修炼
1、建立愿景。央行组织内部各个团队的愿景根据团队的性质不同而有差异，它也包括基础性愿景和个性化愿景，其中：基础性的愿景可以描述为“全面提升团队的对外履职或对内合作的能力，确保团队既定的工作目标顺利实现”。其个性化愿景则是由团队组建的特定工作任务、团队修炼的特定方式和其产生的特殊效果等因素决定的。
2、构建团队。根据目前央行团队建设的特点，我们首先应将各级组织的职能部门作为团队的主要力量;将工作职能相近的部门联合体作为团队的重要力量;将跨部门(如：全行性的工作小组)和跨层级工作团队(如：临时工作项目中心)作为团队的补充力量。
3、团队学习。团队学习的有益形式就是深度汇谈。深度汇谈是在无拘无束的探索中自由地交流自己心中的想法，进行反思、探询，相互支持与启发，从而得到超过个人认识的结果。央行团队进行深度汇谈的最主要目的是通过交流、分析和深入思考，提高系统处理具体问题的能力，促进央行各级组织内部的知识扩散与共享。
(三)组织修炼
1、建立愿景。我们把央行各个分支机构的组织愿景归纳为：履职充分、影响扩大、地位提升、组织和谐、绩效突出、上级认可”;而央行的共同愿景(仅指整个央行系统)则可以描述为：以维护宏观调控政策和支持经济建设发展为核心价值观，以科学履职，实现央行社会价值为使命观，使员工的工作价值得到合理的体现，促进和谐央行建设，实现央行的可持续发展。
2、领导垂范。在央行各级组织修炼的全过程之中，各级领导和领导班子的垂范主要表现在：一是在创建学习型组织的初级阶段，领导和领导班子应该明确目标;二是领导者要投身于愿景的落实与实现，积极消除不同层级之间的隔阂;三是必须成为学习的楷模，自己积极学习，并鼓励他人学习;四是领导者要通过多种方式影响和塑造学习文化。高效的学习环境不仅需要自上而下地推动形成，也需要自下而上地影响促成。
3、制度引导。央行分支机构的制度总体上包括政治学习制度、思想教育制度、人事培养制度，业务管理制度、岗位操作制度、内部控制制度、教育培训制度、绩效考核制度等多方面，当制度日臻完善的时候，其规范的组织行为和个人行为才有可能朝正确的方向进行。作为基层行来讲，制度创新的空间尽管非常有限，但却是可以探索的一个难得的空间。许多适合组织特点的创新制度常常可以根本性地激发组织的内部活力，扩大绩效成果。
4、人才培养。一是制定长远的人才培养规划，完善人才培养机制。使各类人才总量与完成中央银行任务的总体目标相适应，人才结构与履行中央银行职能的需要相适应，人才培养机制与中央银行各类人才成长的特点相适应。二是以领导班子和高级专家两类核心人才队伍建设为重点，带动全辖人才队伍整体建设，为履行中央银行职责提供坚强的人才保证。三是在分支机构营造一种持续学习、依靠行动学习的氛围。坚持终身学习、全员学习、全过程学习和团队学习，善于从成功和失败中学习，总结经验，共享学习经验与成果，共同承担学习的责任。
5、能力培训。针对当前央行所面临的形势，要树立多元化培训思维，利用征文、读书、劳动竞赛、情景模拟、案例分析、拓展体验、深度汇谈等多种形式，重在能力培训。要把工作视为学习的过程，视为不断磨砺提高自己能力的过程。人才的成长起决定作用的是内因，外因只是起辅助作用的，如何激发员工的内在动力，教会员工学习如何学习是组织应尽的责任。注重人才培训的类别、层次，突出员工发展的长期性、培训的针对性，激发员工自我学习的意识，提高员工自我发展的能力。
6、文化建设。央行的组织文化同样包括四个层次：第一层是表层的物质文化，表现为央行的办公环境、宣传标识等;第二层是浅层的行为文化，表现为央行在履职、员工学习及业余文化生活娱乐等当中表现出来的活动文化;第三层是中层的制度文化。即央行领导体制、组织机构和各种内部管理制度;第四层是核心的精神文化，即央行的精神、央行管理哲学、员工职业道德水平、央行价值观和央行风貌。
五、央行学习型组织创建的过程设计和路径参考
本课题认为，央行学习型组织的创建必须具备生态化演进的思维，这种演进又是呈螺旋式上升、永恒动态的、没有极限的运动态势。其过程可以分为三个阶段：初级阶段、中级阶段、高级阶段，具体的过程设计、路径参考和状态描述可以综述如下。
(一)过程设计
1、初级阶段：这个阶段的创建目标是要培养出弥漫于央行创建单位的学习氛围，提示央行管理者对现状进行反思，酝酿学习方式的变革。
【路径参考】可以分为两个步骤：第一是要利用多种形式充分鼓励各个层面的员工合理化建言献策，从而建立组织和个人之间的思想互动，和谐渗透的交流氛围。我们认为应该从最基层的、最小单位的团队思维方式变革入手，逐步向更大范围的团队扩展，例如可以从支行、分支机构处(科)室先行启动;第二是通过一定方式的宣传和培训，将学习型组织的理论在各个基层组织进行讨论，可选择一项或几项干部职工有兴趣的地方先进行消化吸收，取其精华，进行“本行化”实践的探索。
2、中级阶段：这个阶段的创建目标是要形成一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、高履职效能的组织雏形，当然，这种组织雏形只是一种非权力组织形态向组织结构变革的过渡。这种形态虽然还不是最后的组织结构的变革，但却是央行内部组织变革的准备。
【路径参考】可分为三个步骤：第一是央行在管理中形成流程管理思想，讲求无边界的组织形态，讲究各个部门之间的合作，在机构内部成立若干工作相互渗透的工作专班、协调组(如检查、调研、服务、管理等工作小组)，消除部门壁垒，提高协同能力;第二是在上下级机构之间成立若干上下合作性质的、经常性的联合工作组，赋予其一定的履职权责以完成临时性重要工作(如检查、调查、审计、案件查处、课题研究等);第三是上级行的部分决策权适度延伸到下级行，初步体现“地方为主”的核心价值理念，尤其是分行和中心支行应通过一定方式的组织变革形成既有弹性又有决策效率的工作联合体，而不是等级森严的上下级。
3、高级阶段：这个阶段的目标是把央行变成一个可持续发展的新型管理组织，以提高中央银行在传导货币政策、维护金融稳定、搞好金融服务、支持地方经济发展中的作用和影响力，同时，处于一定时期发展之后的央行将在审视自己之后，在法律的框架内开始酝酿组织结构的调整和变革，变革后的央行将更加符合“学习型组织”的形态和本质要求。
【路径参考】可以分为五个步骤：第一是央行内部形成了一个充分交流与沟通的共同体。在央行组织的上下左右各个层面，学习交流成为了一种工作习惯，在利益(主要是薪酬制度)的分配过程中，能够充分体现劳动价值，多劳多得。分支机构领导班子的凝聚力和战斗力成为学习型组织结构中的决定因素，科学、民主、依法执政成为央行领导管理层的特色。第二是建立规范而科学的央行业务和管理流程。各个岗位的工作已经流程化，管理评价体系能够科学量化，科学、有效、合理的监督工作机制已经形成。第三是央行开始根据社会需要和法定职责科学调整部门和岗位职责，编制详细的职位说明书(或责任状)。第四是建立统一的信息化平台，实现管理信息、制度信息、决策信息、任务信息、反馈信息、评价信息等充分共享。第五是建立并完善全面的能力和人才评价体系。多层次、多方式、多途径培养和造就各个岗位的专门人才成为学习型组织的标志。
六、央行学习型组织创建实践过程中的保障机制
央行学习型组织的创建还是一个不断探索的过程，在推进学习型组织创建的过程中，应尽快形成一系列强有力的保障机制。
(一)思想保障：在创建之前必须建立总体思维和立足点
1、既要将创建学习型组织融入央行改革和建设的实践之中，又要基于央行实际情况寻找突破口，我们认为可以先从中心支行层面先行创建，总行和分行可以给予必要的政策环境和配套的改革措施支持，支行可以先从个人修炼入手(如“学习型员工”、“知识型员工”、“学习型家庭”)，把提高干部队伍的个人学习能力作为突破口。
2、既要将学习型组织视为一项复杂的系统工程，又要在创建之前需要整体规划，分步实施，将“学习型组织”视为一个生态化的生成与演进过程，周密组织、持续推进。可以从央行内部目前面临的最大问题入手，如：建立共同愿景、合理建设团队、提高干部队伍素质、强化央行履行管理和服务能力、拓展组织和个人创新渠道、改善央行绩效考核方法、加强酬筹制度改革的试点等。
(二)组织保障：加强对学习型组织创建的领导力。
1、在成立创建领导机构的同时，合理划分部门职责，增进协调沟通。注意调动各部门、各团队的积极性。
2、将领导的示范作用放在一个新的高度。领导首先要成为学习的模范，在自己学习和提高技能的同时，也要鼓励、发动和帮助员工学习，并不断提高他们的业务技能和学习能力。
(三)行动保障：尽快解决在创建行动上无从着手的问题
1、进行前、中、后期调查研究，掌握第一手资料，及时分析调整措施，修正错误。主要是对组织内部各种问题进行现状解剖分析，提炼出本人、本团队、本组织亟待解决的核心问题是什么，及时了解干部职工最关心的本人发展、团队效能、全行建设和发展的核心问题是什么。
2、划小创建组织或团队单位，拿出各个组织具体的创建方案。央行的学习型组织的创建方案应体现三个方面：一是宏观和微观层面兼顾;二是长期和短期层面兼顾;三是个性与共性兼顾。
3、进行动员和有针对性的分层次培训。培训内容应以学习型组织的核心理念导入为核心，辅以必要的相关背景知识和学习交流，增加学习能力的训练。
(四)人才保障：把提高干部队伍整体素质作为突破口
央行目前的人才结构失衡是阻碍学习型组织建设的“瓶颈”，我们认为，需要两个层面同时进行改造，即外部的动态优化和内部的静态提升。
1、外部的动态优化。是指在改善分支机构人才结构的过程中，央行运用符合国家政策法律的行业规章、制度和办法，在一定时期内，对员工的录用、提拔、交流、辞(免、降)职和退休等环节进行动态调整，使干部队伍的整体职业道德水平、综合知识结构、年龄结构、岗位操作能力、创新能力与央行履职的需要始终保持相对一致。
2、内部的静态提升。是是指在改善分支机构人才结构的过程中，分支机构基于现实情况和干部队伍的自身条件，通过员工自身的、主动的、创造性的对知识技能的学习和职业道德素质的提高，使干部队伍的素质结构经过一定时期的内部改造得以不断提升。
(五)工具运用：制定出适合央行工作特色的学习型组织的工具方法。
1、分支机构的领导者要深入研究并开发出自身独特的创建工具、方法及其应用环境。结合央行中心工作，将学习型组织的理念、工具与方法与央行的实际工作相结合。
2、学习型组织各阶段的评价检验方法的研究。学习型组织的评价检验可以在不同阶段、时期有渐进的标准，我们认为，针对央行组织结构特点，划小组织单位，将中心支行、支行、处(科、股、室)，甚至将跨部门、跨层级临时工作团队(项目中心)作为创建单位都是可以探索的路径。
(六)综合保障：人事管理、动态评价和媒体技术运用的跟进。
1、在学习型组织的创建过程中，每个职能部门都是创建的专业化牵头和推动部门，其中，人事部门是整个学习型组织的协调机构，必须及时收集创建反馈信息，为决策者和执行者提供创建进度情况，因此，人事管理机制必须成为最灵敏的调研、分析和反馈部门。
2、在学习型组织的创建过程中，可以将各阶段创建成果量化成一系列指标，要求动态、静态指标相结合，采取要素分析的方式，将符合的要素联系在一起评价出综合结论，但这个综合结论不应该是定性的，可实行星级评价模式。
3、在学习型组织的创建过程中，网络技术和内刊的运用是央行可以利用的优势，这种运用可以将个人学习的状态用网络的形式加以联结，有利于拓展学习视野，掌握学习最新动态，树立学习标杆，同时，利用编辑内刊(如分行的《学习与建设》等刊物)提供理论交流的平台，实现学习成果的交互利用。
六、结论
央行学习型组织建设问题是基于央行未来发展战略角度而探索的问题，这种新型的组织管理模式对央行的可持续发展具有积极的意义，但必须用生态化的生成和演进的目光进行长远考虑、逐步推行。为此，本课题得出以下结论：央行的学习型组织建设步骤可以先以城市中心支行为中心，同时，作为一种补充，总、分、支行内部可组建职能部门团队、临时跨部门或跨层级团队，形成若干个临时项目中心，进行灵活试点，不断积累经验，然后再向支行、分行、总行等方向有序延伸，从学习上的变革开始积极为组织上的创新积蓄力量，最终在中央银行全辖全面实行学习型组织管理模式，为央行的可持续发展注入强劲的生命元素。
【参考文献】：
1、《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》 〔美〕彼得?圣吉 上海三联书店
2、《第五项修炼导读》 上海明德学习型组织研究所 张声雄主编 上海三联书店
3、《第五项修炼实践案例》上海明德学习型组织研究所 张声雄、姚国侃主编 上海三联书店
4、《第五项修炼300问》 傅宗科、彭志军、袁东明编 上海三联书店
5、《第五项修炼——开放性思维经典故事》 陈德中 编著 中国商业出版社―
6、《第五项修炼实操手册——学习实验室》 包蔚然 编著 上海三联书店
6、《共同愿景——创建学习型组织培训教程》 刘大星编著 北京大学出版社
7、《组织管理学》 陈树文主编 大连理工大学出版社
8、《团队的力量》 周新耀著 地震出版社
9、《行动学习》 张鼎昆著 机械工业出版社
10、《组织培训》 杨杰编著 中国纺织出版社
11、《创建学习型银行：理论与实践》 李新颜、殷树荣著 2006年第4期《经济师》
12、《组织文化浅析》许宗生著 2006年第2期《集团经济研究》上半月刊
13、《对学习型组织的理性省视》 刘耀文著 2006年第5期《集团经济研究》下半月刊
课题组组长：谢晓炳
课题组成员：王道新、王战江、扈文捷、程军、邓红、王邦武、程驰光
课题执笔：王战江、扈文捷
