创建特色学习文化 锻造活力和谐长平

　　晋煤集团长平公司

　　公司简介

　　山西晋城煤业集团长平公司是由晋煤集团王台铺矿兼并地方煤矿改制后组建的。公司下辖王台、长平两大生产矿井，其中王台矿井前身为晋城煤业集团王台铺矿，始建于1958年，是我国首批现代化矿井之一;长平矿区为王台铺矿兼并地方煤矿后经全面技术改造发展而成，经过二期扩建实现了产量升级。现公司原煤生产能力为500万吨/年，拥有员工6605名，已发展成为集煤炭生产、洗选加工、煤炭运销及机电安装、机械加工、电梯装配于一体的大型综合性现代化企业。实现老矿新生的长平公司经历了五十年的风雨历程，沉淀出深厚的文化底蕴，同时又焕发出一个年轻矿山蓬勃的发展活力，为学习型组织创建提供了坚实的土壤。

　　创建历程

　　创建学习型组织是长平公司在企业快速发展时期，全面分析企业现状、准确把握时代特点的基础上提出的战略决策。2003年随着企业的重组改制，长平公司立足新起点，定位新视野，树立新理念，实施新战略，在建立完善现代企业制度的管理机制中融入学习型组织理念，五年来我们边探索边实践，边实践边反思，边总结边改进，把创建学习型组织作为企业文化创新、推动企业创新工程的主旋律。紧紧围绕抓推动、重完善、出成果的总体思路，做到主题突出，特色鲜明，年年都有新变化，年年都有新亮点。2004年我们以“2·3·0”推动体系为切入点，成立了2个班、3个试点单位、10个学习小组，拉开了创建的序幕。2006我们在总结“2·3·0”体系运作的基础上，大力实施“1·3·5·4”深化工程，积极创新载体，以青年“双型”培训师队伍建设普及学习理念，以《员工学习手册》规范员工学习行为，以员工职业生涯导航引领员工成长成才，在实现以学习力提升文化力，以文化力锻造执行力，以执行力提升竞争力，打造强势学习型企业文化方面迈出了重要的一步。2007年我们又全面启动了“1·6·4·7”创新工程，切实将学习型组织创建融入到企业各项方针目标管理中，着力推进学习型组织实践创新、拓展升华。2008年公司把强化班组建设作为学习型组织创建的工作重点，以“零事故活动”为切入点促使学习型组织创建落地生根，通过改善员工心智模式，提升团队执行力，不断激活基层细胞，夯实企业安全基础。

　　创建模式

　　一、愿景引领，体系推动，整合资源，优势突破

　　长平公司在学习型组织创建之初，按照“跳出长平看自身”的思路，经过纵横比较，准确定位，整合公司的发展理念，响亮、有力的提出了“建设有着强烈社会责任感，能够充分保障员工身心健康和生活幸福的，符合股东利益和顾客需求的环保型绿色矿山，努力建设资源节约型和环境友好型企业”的共同愿景，这一愿景汇集了全员智慧，凝聚了全员能量，成为鼓舞广大干部职工不懈努力的一面旗帜。在共同愿景的引领下，公司各科室、基层单位以及车间、班组都紧紧围绕 “老矿闯新路，拼搏铸辉煌”的企业精神和“诚信、团结、创新、自强”的企业理念，根据自身的工作实际，整合出了各自的愿景，确立了公司、区队(单位)、个人三级愿景体系，让员工的人生价值与企业愿景的实现融为一体，最终形成大愿景引领小愿景，小愿景支撑大愿景，双元发展，双层支撑的愿景体系。

　　在深化学习型组织创建过程中，长平公司本着“亮点更亮，打造精品;特色显著，拓展升华;阶梯推进，落地生根”的基本思想，着力构建学习型组织创建六大体系，确保学习型组织创建的顺利开展。

　　一是构建目标体系，在愿景引领，文化推动上寻求突破。长平公司以三级愿景体系为基础，不断深化“愿景+行动”主题实践活动，引导广大职工以愿景为核心，合理设计个人职业生涯规划引领个人成长，让员工的行为自觉融入到实现愿景的伟大行动中。

　　二是构建学习体系，在全面铺开，整体推进上求实效。长平公司以“双型”培训师队伍建设为切入点，以推进四支队伍建设为主线，以 “三加”主题实践活动为载体，以强化员工学习原动力为重点，搭建员工学习平台，激发员工学习动力。

　　三是构建创新体系，在渗透理念，激活细胞上求深化。公司以问题变课题，难点变亮点为突破口，围绕保安全、促生产、节能降耗、技术改造等工作重点，深入开展科技攻关、技术改造等创新活动，以学习力提升团队创新力。

　　四是构建反思体系，在亮点宣传，反思反馈上求转变。公司形成了每月度、每季度、每年度都对各项工作进行反思的“反思”工作法，同时以职工思想信息网络，公司绿色信息通道为载体，进行“反思、研究、创新”，在反思中提升，在反馈中深化。

　　五是构建评估体系，在完善机制、保持长效上求发展。重点从载体建设、激励机制和成效体现等方面，搞好对基层创建工作的考核评估，在全面拓宽内源考核评估激励体系的同时，高标准、严要求，提高创建效果，扩展创造能力，形成学习型组织创建的闭合循环长效机制。

　　六是构建知识共享体系，在搭建平台、共享交流上求创新。长平公司以基层文化阵地为支撑，以学习园地为平台，以使命故事宣讲为突破口，鼓励员工积极参与，互动学习，实现信息交流、互动共享，全面提升。

　　二、点上突破，面上开花，高点启动，精心落实

　　我发展，因为我学习。要使组织和个人安心学习、善于学习、乐于学习，必须找准支点。创建实践中，我们以四条主线为学习轴，强化学习源动力。

　　一是推进青年学习小组创建，培育创新型青年团队。我们以“十百千”青年读书活动为载体，倡导学习理念，创新学习载体，做到创建活动与青年人才工程相结合，与青年安全工程相结合，与青年创新创效工程相结合，与青年职业生涯工程相结合，积极构建团青服务新格局。以青年培训师队伍建设为载体，组建了61人的青年培训师队伍，通过定期深入基层单位宣讲指导，定期开展调研、评估各类学习活动，推动学习型组织理论在基层落地生根。以《员工学习手册》为载体，让职工干什么学什么，学什么记什么，想什么些什么，引导职工注重以学为主，学以致用，做到定期交流共享，让员工在学习中提高，在共享中提升，让青年员工真正成为学习型组织创建的排头兵。

　　二是推进管理干部素质教育工程，提高企业中层管理干部的管理水平。我们以培养使用型管理团队为目标，扎实推进管理干部素质教育工程建设。从2004年开始，做到每季度对中层干部定期脱产培训两天，四年不间断。同时组织中层干部的到河南许继集团、青岛海尔、青啤、青岛港等企业集中学习参观，并在中层管理人员中开展“设计一个好愿景、落实一个课题、办一件实事、解决一个问题”的四个一活动，进一步提升了各级管理干部的工作学习主动性和积极性。四年来，共举办培训班22期，外出参观学习四次，提交课题报告300多篇，做到了转观念、开视野，有效的提升了各级领导干部的管理水平。中层干部在把先进企业的管理经验、科学技术带到企业的同时，充分利用各种形式向职工宣传先进理念、管理经验等，实现资源共享，让先进的理念在广大职工中落地生根。

　　三是推进群众性学技术、学业务活动，切实提高广大员工的综合素质和整体适应能力。我们以找差距、明目标、定措施为出发点，以员工“每日一题”学习活动为载体，引导和启发广大员工努力学习科学文化知识和技术技能，使员工从“要我学”逐步向“我要学”转变。同时长平公司借助教育培训中心这一教育平台，加快员工业务技能水平的提升，积极开展安全技术培训活动，操作技能培训、愿景之星评选等活动，切实提高广大干部职工的业务技能和岗位实践能力。在倡导职工自学的基础上，积极探索“学习-考核-使用-待遇”一体化用人新格局，对特别优秀者提拔任用，鼓励和带动职工学有所成、学有所用。

　　四是“以点带面，全面升华”，促进学习型组织创建深入开展。学习型组织创建没有统一的标准和模式，在创建活动中，长平公司以创新特色，打造精品为宗旨，以员工共同发展为目的，呈现出点多面广、特色各异、亮点纷呈、满园春色的可喜局面。通风队积极鼓励员工向“一专多能”的复合型人才发展，以开展员工岗位轮换活动为手段，要求所有职工必须“精一门、会两门、懂三门”机运队针对年轻人多的特点，广泛开展快乐课堂、业务沙龙等群众性学习，成为一支活力四射的优秀团队。综掘五队注重典型引路，目标激励，在短时间内解决了技术人员短缺的问题。点的突破，带动了面的升华，公司各单位相互交流、学习、共享、反思，涌现出了很多典型的创建案例，为老矿新生注入了活力。

　　三、 选树标杆，落实责任，强化考核，形成特色

　　在创建过程中，公司上下逐步完善组织保障、学习激励、考核评价等学习机制，形成制度化、规范化、经常化、秩序化运行的良好机制，并逐步提炼形成了一套系统的具有鲜明特色的创建模式。

　　一是建立齐抓共管机制。我们立足行业特点和企业实际，完善组织机构和创建措施，做到了机构、人员、责任、分工四落实，将学习型组织创建活动纳入到企业日常方针目标管理中，将创建工作和职工学习质量作为评先树优、政绩考核的重要依据，做到与安全生产、经营管理工作同部署、同落实、同检查、同总结，形成层层有人抓、事事有人管的齐抓共管保障体系。

　　二是完善学习激励奖惩机制。公司建立了以教育培训中心为轴心，以基层单位为主体，以各队组(班组)为依托，以广大员工自学为重点，以职工思想信息网络为中枢的学习型企业创建体系，形成了以学习型单位、班组、个人、小区、家庭等多层次推进，点线结合的内源学习网络，以及联合高校组织培训和国内优秀企业交流共享为主的外源学习网络，同时我们充分借助企业办公自动化系统，积极探索和完善局域网交流阵地的潜能，广泛进行信息交流、理论研讨，形成了内外相结合的立体学习交流网络。在完善和丰富学习体系的同时，我们设立了学习型组织创建专项奖励基金，并制定了细致的考核标准，做到一季一考核，半年一奖励，有效的调动了各级组织创建的积极性和主动性。

　　三是完善考核评估长效机制。公司把创建活动融合到企业的日常管理工作中，细化到员工的日常行为中，建立完善了《长平公司学习型组织创建评估体系》，重点从载体设计、激励机制和成效体现等方面进行评估考核，使创建活动与企业发展有机结合起来，与职工群众的工作和日常行为融为一体，全方位、多角度把创建情况纳入到月度、季度、年度考核体系中，初步形成了学习型组织创建的闭合循环长效机制。

　　四、渗透理念，激活细胞，全面提升，落地生根

　　现代企业的竞争实质上是学习力和创新力的较量。为此，长平公司运用学习型组织理论，积极寻求创新途径，实现自我超越，以三项机制为支点，实现管理创新，激活发展动力，使学习型组织创建犹如春风化雨，润物无声，切实收到实效。

　　1.推动思想政治工作创新。长平公司在工作实践中，充分应用学习型组织理论，创新五位一体思想政治工作方法、思维方式，在员工中倡导“善念、包容、感恩、快乐”的理念，改变员工传统心智模式，准确把握人生价值观，让员工充分感受到企业的关怀，使之激发无限潜能，真正活出生命的意义。公司以学习型组织创建为切入点，着力开展“心系企业、热爱企业、奉献企业”主题教育实践活动，使得员工的敬业精神、奉献意识、感恩意识进一步得到增强，工作绩效明显提升，形成了自我超越、向前一步、感恩敬业的新风尚。

　　2.推动安全生产创新。长平公司结合学习型组织创建，积极开展“零事故活动”，不断提升安全管理水平。通过引导员工改善心智模式，转变思维方式，树立“每个人都是不可或缺”的人本理念。通过团队学习，促使员工进行系统思考，开展贴近团队特点的“零事故活动”，不断强化员工的团队意识和自主意识，将活动理念延伸到人、传递到心，转化为团队成员的思想观念。公司以“班前礼仪”为活动载体，转变员工心智模式，引导员工进行“危险预知”训练和“手指口唱”，促使每个员工产生自问心理、自纠效应，有效的提高了员工的安全责任心，从他律向自律转变，激活“伙伴的身体靠伙伴来保护”，“大家的安全靠大家来维护”的团队活力。零事故活动”的深入开展，不仅为企业发展注入了新的动力，也打造了企业安全生产的新优势，安全形势持续稳定。

　　3.推动经营管理创新。凭借学习型组织创建的平台，长平公司坚持以人为本的管理理念，使管理模式实现了由“制度约束”向“学习激励”转变，管理方法实现了由“简单服从”向“沟通交流”转变，管理手段实现了由“保质保量”向“精干高效”转变，管理者实现了由“高在上”向“沉下去”的转变，被管理者实现了“被动执行”向“自主管理”的过渡。长平矿区机运队针对晋煤集团首家竖井提升系统大胆挑战极限，经过攻关技改，创造了“10秒30万”的奇迹，为企业增效近亿元。运输队针对无极绳绞车曲道连接轨道岔心进行改造，解决了厂家没有解决的问题。通过学习型组织创建活动的开展，企业经济效益稳中有升，吨煤成本持续下降，新的亮点不断涌现，管理水平全面提升。以学习型组织创建为切入点，长平公司以全面预算管理为抓手，紧紧围绕全年的生产经营目标，把业务过程的关键控制点落实到决策、执行、监督、反馈各个环节中，为圆满完成全年各项经营指标起到了良好的推动作用。

　　学习型组织创建是一项全新的工程，作为一种全新的理念，它随着企业的发展变化也在不断的完善，今后，长平公司将牢牢把握“创新”这一未来管理的主旋律，增强工作的紧迫感、责任感和使命感，切实把学习型组织创建放在提升企业竞争力和推进企业可持续发展的高度，以学习力提升企业文化力，以文化力锻造执行力，以执行力激活生产力，积极打造独具长平特色的学习型企业文化，推动了企业又好又快和谐发展。