未来的组织学习方式已初见端倪。
和过去相比，个体在其中扮演着更重要、更主动的角色。这并不意味着学习和发展部（L&D department）已经过时，但是它确实需要进一步发展。
如何进一步发展呢？
每一位首席学习官（CLO）都知道学习与发展已经越来越数字化。这就意味着几乎每个人可以在任何时候自学他们想学的任何东西。他们不清楚的是，学习与发展团队如何适应这个新情况。
为了回答这个问题，Degreed公司调查了千禧一代（Millennials）、X一代（GenXers）和婴儿潮一代（Baby Boomers）共512人，了解现在的员工如何培养自己的技能。
这些人在不同公司的各个层级工作，这当中既有大企业又有小企业，横跨不同的行业和工作职能。
以下就是我们从数字式、民主化、面向未来的学习中得到的信息。
仅有18%的受访者表示他们会把雇主提供的学习和发展机会推荐给同事，但是坦率地说，大多数高管不会因为仁慈和社会道义就投资于员工培训，而是为了提高生产力和工作绩效才这么做。
公司付钱给高管就是为了向股东们提供价值，而这种价值主要来源于利润的增长。
那么，员工对培训不满意又有什么影响呢？
因为学习与发展是公司刺激生产力最有力的手段之一，并且研究显示，员工的参与度是预测公司未来财务业绩的一个指标。
人力是一项巨大的支出——许多公司将高达70%的运营支出花在人力成本上。这就是为什么在管理人力资本的时候，我们谈的更多的是效率，而不是人才投资。作为提高效率的手段之一，雇主们将原本支付给正式员工的3.3万亿元转为支付给非正式员工。
现在，美国的职员中已有34%是自由职业者、合同工和临时雇员。在下一个十年里，有预测说这一数字将暴增至50%。在按需经济中，相比员工的参与度而言，公司更看重的是效率。
对效率的追求也已经完全改变了学习与发展。目前，几乎半数的公司培训通过技术手段来实行，远高于十年前的26%。
与满足X一代、千禧一代或者国土一代（生于20世纪90年代中期以后的人）的具体需求相比，新技术用于扩大培训范围、降低成本和提高一致性的可能性是3〜6倍。
这就是为什么只有18%的人会把公司学习与发展项目推荐给同事——仅仅提高效率对现在的员工来说不是很有用，但是对效率的需求还在。
所以，传统的行业工具——教学设计、引导手段、学习管理系统（learning management systems, LMS）、在线学习课程、虚拟课堂和快速创作工具——并没有过时。它们只是不完善而已。培训工具不仅要考虑效率，还要考虑员工的参与度。
传统的培训方式已经不能满足员工的需求，因为我们的专业技能不只是从正式培训中获得。我们的日常经历以及和其他人的互动都能让我们成长。
为了真正提高生产力和绩效，你需要所有这些手段：
正式的和非正式的培训、学习与发展计划和自学、关注效率和关注员工参与度。
这里的关键词是“和”，表示两者兼具。根据我们的研究，在员工发展新技能和更新旧技能方面，正式培训仍然是必不可少的部分。
在我们调查的人中，大约70%一年至少在工作中参加一次现场的、虚拟的或者在线学习课程。然而，这仍是几个月才有一次。
在两次正式培训之间，员工们依靠社会学习和按需学习。几乎有85%的受访者提到，他们一周至少有一次通过网络搜索学习工作中要用到的东西。
将近70%的人每周从同辈、文章和博客中学习，超过一半的人从视频中学习。学习与发展不再是学习与发展部特有的工作，而是和每位员工的日常工作结合在一起。
事实上，受访者谈到他们每周平均自学的时间比参加公司培训的时间多5倍。然而，他们仍然需要——并且想要——有人给他们指出学习的方向。相比没有得到指导的员工，那些得到适当指导的员工对公司提供的培训和发展机会更为满意。
可是，现今这些支持还是更多来自经理、同辈或者技术手段，而不是从首席学习官那里得来。只有不到30%的受访者在工作中需要新知识的时候，会首先求助于公司的学习与发展部或者公司的学习管理系统。
与此同时，69%的人会求助于上司或者导师，55%的人会找同事，几乎一半的人会上网找答案或者找资源。
对首席学习官和他们的团队来说，这是机遇，不是威胁。员工在工作中仍然需要操作性的知识和技能培训，但是现在的员工也需要日常持续的学习和成长，而不是偶尔才有一次，所以学习与发展部的作用——创建并且实施培训项目、班级和课程——是扩大而不是缩减了。
聪明的首席学习官不仅仅是提供培训，他们还督促员工学习。他们建立了多样化的生态系统和文化，让每个人都能在任何地方按需获得最好的学习资源，把职业目标和公司的当务之急与员工的个人发展结合起来，并通过提供指导、手把手辅导和合作的手段把员工们联系在一起。
对于大多数首席学习官来说，与员工、管理者共享控制权，说起来容易，做起来难。人们对于培训的思维往往比较固化，预算总在缩减，而流程一般也是固定的。
于是，越来越多的学习团体开始接受自己的新角色，在思维、投入和工作方式上都采取了与以往不同的方式。
就拿我们合作过的一家技术公司来说，他们负责人才发展的副总裁说：“我不会只告诉员工们他们必须学什么，我想向他们展示他们能够学什么。”
“我们的角色，就是为员工提供他们工作和事业发展所需的资源、工具和关系。”他补充道。
把员工的需求结合公司的需求排序带来了一个更多样化的组合，这个组合针对不同的群体提供了具体的解决方案。
这个组合仍然包括现场研讨会和网络课程，但是还有短期任务、大量的网络公开课、移动绩效支持、数字化社区，以及按需提供的书籍、文章和视频资料。
有时候，这种多样化是以牺牲效率和控制权为代价的。公司的整个人才发展团队一直在探索新的工具和方法。
他们为了试验新的想法和技能，从学习部之外招聘人员。他们还和员工一起分担培养学习体验的责任。
这就是不久的将来组织学习的样子。与缺乏经验的团队相比，最成熟的学习与发展团队已经减少了20%的课内培训和学习管理系统。
他们还增加了多达30%的边干边学，13%的手把手辅导和合作学习，以及近乎100%的按需学习资源，比如视频、文章和书籍。
这些新一代的学习与发展团队也不是出于仁慈或者社会道义才进行改革的。他们这么做是因为在提高员工能力和推动企业经营成果方面可以变得更有效。此外，这样做还可以提高成本效率。
让员工更多地参与到工作中比以往任何时候都显得重要，而学习与发展对实现这一点至关重要。但是，我们培训和发展员工的方式需要改进。
学习与发展部的领导们看到了与时俱进的必要。在我们的调查中，60%以上的受访者重新审视了他们的学习策略，从而可以让员工更多地参与进来。
几乎有一半人投资在更现代化的内容或新技术上。可是，很少有受访者更新他们自己的团队。受访者中，只有42%重组了团队，31%重新培训了员工，不到21%招聘了具备新能力的人才。
事实上，要顺应组织学习的未来发展，只有轻量化有趣的内容和游戏化的社会学习系统是不够的。
你还需要接受新的思维和工作方式，从而更好地平衡企业和个人的需求。
作者简介：托德•陶伯，Degreed公司产品营销副总裁。
