谈及IBM，业内似乎仍然有着清楚的记忆，这个电脑界的蓝色巨人当年的“惨败”仍历历在目。彼时IBM沉湎于大型电脑所带来的丰厚利润，危机感丧失殆尽。当小型电脑的春天已然来临之时，IBM仍然继续按部就班“坚守”甚而加大大型主机电脑的比重，终致市场失手。
    却是平流无石处，时时闻说有沉沦。个人没有危机意识，困难就在眼前；企业没有危机意识，困境不会久远。危机意识是一种企业文化，是企业发展的原动力。“永远战战兢兢、如履薄冰”的企业文化成就了今日的海尔；“离破产永远只有18个月”的发展理念缔造了微软巨大的电子帝国；“举轻若重，用90%的时间来思考失败”的忧患意识保证“石油巨擘”李嘉诚的商业成果颠扑不破，基业长青……
    管理到位谋求长远
    市场万千变化，危机无处不在，成为一种常态。但是危机并不可怕，没有危机意识才是最大的危机。国际政治风云变化，国内经济新常态下，企业间的竞争日益加剧，危机难避。突围潜在的或未来的危机，企业必须树立危机意识，塑造防范意识、责任意识、化解意识、良机意识才能满帆远行。
    危机管理这一概念诞生于20世纪60年代，由美国学者提出，首先被应用于外交和国际政治领域，随着国际经济的发展，以及跨国公司在全球的兴起，危机管理理论开始助力企业发展实践。
    危机管理是一种企业管理的积极主动行为，意在维护企业生产经营的正常进行，避免或减少企业财产损失，化危机为转机。危机管理涉及危机预防、危机控制、危机处理。大多数企业危机意识不够，往往将主要精力放在经营管理中，将管理的侧重点集中在提高经营收入和利润上，忽视风险预估和管理，结果危机发生时各种应对措施、解决机制缺位，企业损失惨重。
    企业要飞翔就要准备降落伞。危机防范是成本最为低廉的危机管理方式。跨国公司在危机发生时几乎都能应对自如，全在于其制度化的危机处理机制。企业应建立规范化的危机管理制度，进而提高危机管理的快速反应能力。
    防患未然是危机管理最基本的要求，危机管理的重点应放在危机发生前的预防。海尔用实践诠释了这一点。
    1985年，海尔集团总裁张瑞敏将76台带有轻微质量问题的电冰箱当众砸毁，力求消除质量危机的隐患，震惊全体员工，创造出了“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的独具特色的海尔生存理念，传递出强烈的忧患意识和危机意识，铸就了海尔全球品牌的基石。
    《下一个倒下的会不会是华为》，2013年初出版的这本书再次将华为推至风口。一个快速崛起的世界级公司何至于倒下？一部华为发展史，其实就是一部“危机管理史”，与此同时，还是一部“自我批判史”。华为的成功在于核心价值观的坚守与胜利，但核心价值观的维持，依靠的则是自我批判精神。危机与恐惧推动自我批判，也因此造就了伟大。
    “公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间过的太长了，在和平时期升的官也太多了，这也许就是我们的灾难。居安思危，不是危言耸听”。
    华为总裁任正非发表此番言论时，正直华为2000财年。其销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位，任正非此时大谈危机和失败，确实发人深省。
    华为采取了一些别具匠心的组织模式：总部的重大决策以各类专业委员会为主，而且突出强调专家的话语权和作用，从贤不从众；公司内部按业务设若干运营中心BG（Business Group），并拥有相对独立的管理团队EMT（Executive Management Team）；公司采取轮值CEO制度，轮值期为6个月；建立以流程型和时效型为主导的管理体系；员工业绩考核每半年一次。
    “4亿美元”，这是过去5年里华为花的升级管理流程费用。虚心向世界一流公司学习，持续开展先进管理实践。据介绍，华为从1997年开始，就一直邀请IBM等国际一流公司为其提供管理咨询，将西方先进的管理理念和技术有效地移植到公司的发展之中。对于国外先进成熟的管理经验和标准，华为用“照葫芦画瓢”的方式强硬推行，提出“先僵化，再固化、再优化”的策略，在较短的时间内，实现了技术和管理的双轮同步驱动，效果令人艳羡和震撼。
    华为凭借强烈的危机意识，不断发现自己的不足，不断地改进和提高，使公司获得快速的发展，华为预计2020年全球收入将增长3倍，达到1000亿美元。
    随着全球经济竞争日趋激烈，世界著名大企业中有相当一部分进入维持和衰退阶段，为改变状况，西方企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。
    “末日意识”普遍存在于德国企业。德企高管对未来几乎总是比当前要缺乏信心，只有在全球金融危机最严重时期，这种悲观情绪才会有所改善。
    强烈的危机意识使得德国企业专注于产品，重视文化建设。德国企业往往偏安一隅，像是个稳重又充满活力的中年人，默默地坚持着自己的目标，稳定而专注地在一个领域发展。他们做起事情来始终如一，像一个工匠只在乎自己的“艺术”般的创造有没有带来社会价值。比如西门子公司，就是在“发明的基础上创建”的公司。
    德国企业在世界都是不以“赚快钱”为准，也不追求快速粗放式的发展，而是追求建立长期的发展战略。他们首先详细分析潜在合作伙伴的经营状况、人力资源、市场发展前景等，没有充分的把握，德国企业决不轻易在市场中完成投资。
    “只有每一个人都知道自己的任务，才能目标一致”“竞争是从来不睡觉的”“过去总是开头，挑战在后头”，这些我们国内大众耳熟能详的宣传口号，便是德国企业文化的精髓，彰显出强烈的危机意识。
    危机转向远见未来
    危机发生后，企业要承受很大的压力，处境四面楚歌。此时企业应积极主动地采取较为有效的措施和行为，及时化解危机，化险为夷，从而较为安全地度过难关。
    著名的危机管理专家吉尔马丁曾说，“不要祈祷危机会远离”。普林斯顿大学的诺曼·R·奥古斯丁教授认为，每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓。简言之，如果处理得当，危机完全可以演变为“契机”。
    英特尔公司前CEO安德鲁在价值5亿美元的有缺陷的英特尔奔腾芯片必须被召回并更换的灾难性事件后，在其自传《只有偏执狂才能生存》一书中说道，商业成功饱含自身毁灭的种子。因为商业环境变化不是一个连贯的过程，而是一系列亮点或者“战略转折点”，一个公司运营的基础突然发生变化并且没有预先的警告，这些点的出现可能意味着新的机会或者是终点的开始。因此，经历一个战略转折点意味着混乱、不确定和无序，变化就像生一场病，只有预警与防范机制强大的公司才能成功地应对。
    危机管理就是从被动的救火状态转向主动的出击管理，这些任务的完成要依靠危机管理方法与流程，危机管理的目标是设法找到突发事件的根本原因，采取根除这些原因的措施，彻底消除突发事件或潜在的突发事件。
    危机转变为良机，应视危机事件的性质不同而相应地确定管理目标和管理方法。比如，对公众的曲解或误解、同行的猜测贬低或陷害而造成的危机，企业不仅要调查研究、澄清事实，而且还要进一步宣传和塑造企业形象，力争得到更多的公众支持和信赖；如果是企业管理不善、或经营决策失误而导致的形象危机，企业则应首先担负起相应的社会责任，同时积极肯定地采取相应的举措，从而表达自己的诚心和信心，以塑造全新的良好形象。
    在新媒体环境下，传播环境发生了巨大变化，对企业危机管理也提出了更为苛刻的要求。企业应该明白自己要怎么想、怎么说、怎么做，这三个如果都做好了，危机应该会少一些。