解放思想创新驱动
——天津电力建设公司创新海外工程管理工作
陈 超
创新是企业永恒发展的动力。近年来，随着中国能建天津电力建设公司加快“走出去”的步伐，国际业务呈现加速趋势。为此，海外工程公司在公司总部的领导统筹下，着眼国际业务发展的需要，充分利用公司“先行先试”机制探索的授权，大胆解放思想，坚持创新驱动，努力破解发展过程中的各种难题，书写了公司国际业务的新篇章。
市场开发：以新思路引领新业务
优先国际、追求总包、拓展非电，是集团所倡、公司所求、形势所迫、转型所需。开拓新业务、进军新领域，单纯依靠国内传统火电施工积累的经验能力是不够的，还必须由全新的思路理念来引领。为此，海外公司确立了“学先进、借外力、补短板、练内功、求实效”的思路，瞄准国际工程总包商的资质条件，对标国际工程承包领域先进企业，加快多元市场开发步伐，构建了内外合作共赢的市场开发模式。
对标业内先行企业，以空杯心态取人之长、补己之短，不断完善、健全、改进海外公司的组织机制、管理机制、业务流程、内部文化，逐步建立国际化的激励体系和保障制度，不断激发积极进取和奋发向上的内生发展动力，推动国际业务自我发展。深化对总包业务和非电业务相关知识、惯例、流程的研究、分析，在招投标实战中出手亮剑、砥砺磨练。与国家部委、信保口行、保险公司、法务机构等密切联系、持续接洽，推介业绩能力，展示资质品牌，获取政府影响力，积累投融资能力。
伙伴营建：结识新朋友，不忘老朋友
与国内传统施工业务对口业主、监理和分供方不同，国际总包业务还必须直接面对国外业主，对接多家设计单位、设计厂家、协作队伍，与中外政府、使馆机构、商会行会等建立密切关系。非电业务更面临着与火力电站迥然不同的行业规律和合作伙伴。在这种情况下，对于以国内火电施工起家的我们来说，正视当前企业在业内的实际地位，与产业价值链上下游企业进行广泛接触，寻求在重点目标国、重要区域市场、重大工程项目上的市场机会和合作意向，探索转型升级的最佳发展路径，就变得格外重要。
为此，海外工程公司一方面本着“优势互补、互惠共赢、共同发展”的原则，充分利用集团公司在设计、施工领域的实力和全产业链优势，加力推动、坚定实现与价值链上的优势企业合作，维护好原有合作伙伴的“老朋友”；另一方面，为增强在设备成套能力方面的能力，重点加强了对设备成套商的沟通协作工作，努力在营销信任、对接利益的基础上，明确标前分工和协作对接办法，争取特别服务通道，构建短板业务的支撑和价格竞争力的组合，不断结识“新朋友”。近年来，更是与GE、ABB、SIMENS、Schneider、ABB、FW等国际知名厂家密切接触和战略携手。此外，还与中技、西北院、浙江院、山东院、葛洲坝等纵横联动，实现联合体投标或委托运营投标；与中信保、中外资银行（工总行、德银、汇丰、渣打、澳新）高密度协作，融投资方案日渐成熟。通过新老伙伴关系的开拓维护，增强了协同作战、战略联动的意识和行动，极大提高了在国际市场上的竞争能力。
机制更新：实践先行，机制配套
面对国际工程已然先行的业务实践，海外工程公司在公司的领导支持下，遵循“倾斜海外、先行先试”的原则，深化了适应市场需求的体制机制建设。
明晰了公司总部、海外公司、国际项目的权责关系，建立充分的授权体系。在公司统筹规则的前提下，海外公司被赋予了在业务模式、用人制度、分配方式等各个方面有别于国内业务的倾斜政策，促进物质、精神激励和环境保障的有机结合。健全海外公司的部门职能，充实和加强市场商务力量，吸引国际高端人才、紧缺人才，优先着力打造一线市场开发团队与商务团队；赋予项目管理处统领EPC全要素项目管理的权责，逐步做实、做强和做优海外公司独立运作国际业务。
健全风险防控机制，做实项目跟踪、投标、签约三阶段风险管控环节；完善国际业务经营业绩考核兑现机制，建立双重“蓄水池”；建立不同国度员工出国补贴机制，加大项目班子成本经营的风险抵押机制与经营成果的分享机制，针对性制定项目属地化比例考核机制。落实国际项目开发目标与本部相关部门的KPI连锁，海外公司按层级和要素分解开发目标，强化国际市场开发主责；明确海外项目部的区域市场开发职责，将区域市场开发责任纳入对项目领导班子的考核，充分激发市场开发活力。
为更好地统筹推进同类国际项目的履约，海外工程公司区别国际项目的类型模式，改变以往各类型项目统一召开月度音频生产调度会的做法，建立了针对性更强的各类型项目生产调度会机制，努力使同类项目之间能够取长补短、互学互鉴、改进提高。开展劳务属地化的招募、培训、管控的探索与尝试。例如：伊拉克华事德项目积极推进属地化劳工技能培训与鉴定工作，助力项目履约效果显著；波黑斯坦纳瑞项目引进成建制属地化队伍，积极探索招募、管控的经验。为规避汇率风险，尝试对伊拉克米桑项目应收外汇账款，以银行远期结售汇方式，锁定远期外汇汇率。 为规避政治风险，沟通办理了伊拉克米桑总包项目政治险投保工作。
队伍建设：取长补短，练好内功
积极借助外脑。加快与培训、金融机构等社会化职业团队进行合作。坚持海外公司员工本部项目之间的正常流动和定期轮岗，海外公司没有海外现场经验的领导干部，要求逐步到项目上轮岗锻炼。通过参加集团国际业务培训、开展兄弟单位经验交流、进行国际工程案例分析、调研标杆企业先进经验、组织优秀人才挂职锻炼，进一步促进了跨国经营能力的提高。
挖潜学习培训。海外工程公司为在提高 EPC运作经验的基础上，重点加强了规程规范等专业基础能力的培养、归纳和提炼，将各系统的经验传承作为人才培养的重要工作来抓。截至2014年底，已开展了典型燃机电厂概况、国际工程融资等10余次专题培训。
